mercredi 3 avril 2013

Changement : avez-vous bien accroché les wagons ?

Par Serge Grudzinski

Le changement dans les entreprises est une aventure complexe où le facteur humain a une importance prépondérante … comme toujours. Mais prête-t-on aux collaborateurs toute l’attention qu’ils méritent – pour qu’ils deviennent les acteurs de ce changement?

Absorbé par la complexité des choix d’organisation et technologiques, par l’élaboration des processus avec des cohortes de consultants, soumis à la pression du Top Management impatient, malmené par toutes ses contraintes, inquiet du temps qui passe, le manager se débat dans le tourbillon du changement.
Les choses avancent... du moins l’espère-t-il. Mais ses équipes progressent-elles comme il le pense? Les wagons du changement sont-ils bien accrochés à la locomotive ? Pas toujours…

Nous intervenons auprès de nombreuses entreprises embarquées dans des changements importants, lorsqu’elles font le point à l’occasion d’un séminaire ou d’une convention.  Nous nous entretenons avec des collaborateurs répartis dans toute l’entité concernée pour évaluer leurs niveaux d’adhésion au changement souhaité et leur implication dans son processus. Souvent, le retour des  équipes à travers notre « Audit du Changement » surprend le leader du changement. Il prend conscience de l’écart entre l’implication réelle de ses équipes dans le changement et la perception qu’il en avait. Son rêve est rappelé durement à la réalité.

Serge Grudzinski

Comment le leader du changement devient-il victime d’un tel « aveuglement »? Nous avons rencontré plusieurs raisons.

Premier cas : le leader du changement « focalisé-organisation »
Ce manager est entièrement absorbé par les schémas complexes d’organisation, enchevêtrement de rectangles et de ronds, avec lesquels il jongle pour distinguer la meilleure combinaison.
Dans un groupe mondial, le CIO faisait évoluer toute la fonction informatique. On imagine la complexité ! Il décrivait pendant des heures les différents schémas passés, présents, futurs, des basses couches du hardware aux applications les plus proches des métiers en passant par la MOA, la MOE, l’AMOA, … avec délectation. Lorsque, de retour de nos entretiens, nous lui montrâmes la réalité de son équipe, il ne voulait pas nous croire. « C’est impossible qu’ils pensent ça, qu’ils disent ça, qu’ils en soient encore là … comme si tout le travail que j’ai fait avec eux pendant deux ans, n’avait servi à rien ! ».
Il fallut batailler de longues minutes pour lui faire admettre que ces entretiens que nous avions effectués –avec notre objectivité et notre loyauté habituelles- reflétaient la réalité pure et simple : il n’était pas suivi, lui, le leader du changement autoproclamé ! Il était temps qu’il atterrisse. 
Finalement, nous réussissons à faire « atterrir » le Manager.  
Il prit conscience de ce que, porté par son enthousiasme voire sa passion, il avait pris ses désirs pour des réalités. Il avait oublié l’inertie de l’être humain face au changement, oubliant « la viscosité de la pâte humaine » lorsqu’il faut donner une nouvelle forme ou une nouvelle dynamique à une équipe nombreuse.
Il avait foncé, sabre au clair, croyant que ses explications -forcément brillantes mais non moins compliquées-,  appuyées par ses incantations, avaient suffi à mobiliser ses managers contre les difficultés, à en faire des courroies de transmission du changement dont il était le moteur. 
Cela veut dire du temps perdu, des coûts supplémentaires, de la méfiance entre les gens, toute une énergie perdue qui demande encore plus d’énergie pour revenir sur le bon chemin.
Mais quelques incantations, quelques explications suffisent rarement. 
Les collaborateurs de ce manager déçu ne l’avaient pas suivi. Ils l’avaient laissé partir tout seul, sans vraiment le comprendre, sans le prévenir qu’ils n’embrayaient pas à sa suite. Et lui, le leader du changement, ne s’était pas retourné. Il n’avait pas vérifié -régulièrement- que les wagons du changement étaient bien accrochés à la locomotive. Et la locomotive filait à toute vapeur, seule.
Grâce à cet « Audit du Changement », le Manager put « raccrocher les wagons du changement » : repartir avec ses collaborateurs d’où ceux-ci en étaient vraiment-et non d’où il croyait qu’ils étaient -, réexpliquer ce qu’ils n’avaient pas compris, écouter leurs difficultés, (re)définir les objectifs, les structures, les processus de manière concertée et consensuelle pour donner toutes les chances de succès à la transformation complexe.

Deuxième cas : le leader du Changement « (trop) fonceur ».
(La qualité de fonceur est essentielle à de nombreux leaders mais sans doute faut-il savoir en corriger les excès).

Une autre fois, nous intervenions auprès du patron d’une société de conseil animé d’un fort esprit de conquête. Le rapport de notre « Audit du Changement » déclencha instantanément sa fureur tellement l’écart entre les positions de ses collaborateurs les plus proches et son propre dynamisme se révélait important. Il fallut là aussi toute notre expérience pour calmer sa déception. Puis il fallut lui faire prendre conscience de la précaution qui devait accompagner sa qualité de « fonceur ». Pour que le « stratège » devienne effectivement « leader » de son vaste projet jusqu’à son succès, il fallait qu’il « raccroche les wagons du changement à leur locomotive ». 

Troisième cas : le leader du Changement « autiste ».
Dans le cas le plus délicat que nous avons rencontrés (sur un millier d’ «Audit du Changement»), le Top Management n’était pas du tout suivi par une partie importante de la société car il n’avait pas réussi à créer la confiance avec elle. « La locomotive fonçait dans l’impasse ».
Lorsqu’on est en face d’une forte dynamique soit « fonceuse », soit « freineuse », il faut s’assurer que les wagons et la locomotive vont à la même vitesse, en permanence. Pour cela, le meilleur moyen, c’est qu’ils soient bien accrochés par une communication réelle, efficace et complète, de haut en bas et de bas en haut et entre tous les acteurs du changement.

Mais rassurez-vous, il arrive aussi que les wagons du Changement soient bien accrochés. L’ « Audit du Changement » peut aussi rassurer, calmer l’inquiétude légitime du leader de ce voyage dans l’inconnu. Lorsque le Management a pris sérieusement en compte la dimension humaine, psychologique (incompréhensions, appréhensions, rythme, …) tout au long des étapes de l’évolution –ou de la révolution- entreprise, il peut être agréablement surpris. Le Changement peut engendrer dans les équipes de l’enthousiasme. Et cet enthousiasme devient un accélérateur du Changement. Mais c’est une autre histoire….

Merci à Serge Grudzinski pour cet article.

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